Leonardo Veiga, Isabelle Chaquiriand, Mariela De Giuda

Área: Innovación

Los autores exploran las razones por las cuales es raro encontrar empresas nacionales que involucren a todos sus miembros en procesos de innovación (co-innovación). Identifican los requisitos necesarios para llevar adelante procesos de co-innovación a nivel de las empresas nacionales, así como los riesgos y beneficios asociados.

¿Qué es innovar?

La explicación más sencilla es hacer algo nuevo que beneficie a la organización. ¿Cómo se benefician las organizaciones con la innovación? Usándola para lograr más ingresos, menos costos o ambas cosas. ¿Quién conviene que innove: el dueño, los gerentes, todo el personal…?
Lo ideal sería que todos los miembros de la empresa innoven, pero no es así en el caso de la mayoría de las empresas uruguayas. Los cuadros gerenciales suelen asumir aquí que es su responsabilidad casi exclusiva el identificar oportunidades y explotarlas, y los empleados conviven pacíficamente con la idea que su responsabilidad se limita a cumplir estrictamente con las lista de tareas que se le han asignado.

Ese modelo de monopolio gerencial del pensamiento no provoca escándalo… y en la mayoría de los casos debería. Los costos de esta forma de hacer las cosas se hacen más evidentes si aplicamos la misma lógica a una actividad por todos conocida como es el fútbol. Lo ideal sería que todos los miembros de la empresa innoven, pero no es así en el caso de la mayoría de las empresas uruguayas.
 
Imaginemos una de las tradicionales entrevistas periodísticas luego de un partido: “Periodista: Gambetita, ¡la oportunidad era clara!: avanzar con la pelota unos metros y luego un pase cruzado a Fernández. ¿Por qué no lo hizo?”, “Gambetita: No fue eso lo que me pidió el técnico, él me dijo que no me despegara de Durán.”, “Periodista: Pero Durán estaba siendo atendido por el médico fuera de la cancha…”,

“Gambetita: Yo sigo órdenes. El técnico siempre dice ‘usted no piense, para eso estoy yo’, y eso hago”.  Esto sería absurdo, ¿no? Bueno, en muchas empresas pasan cosas como esta: oportunidades evidentes que se desaprovechan, empleados que no advierten que existen o si lo hacen, no consideran que sea su responsabilidad el hacer algo al respecto.

¿Por qué la mayoría de las empresas persisten en el monopolio gerencial del pensar?

La respuesta es que procurar la participación de todos en la generación de innovaciones implica costos y riesgos ciertos versus retornos inciertos, combinado con el hecho que las personas tienden a valorar desproporcionadamente lo conocido; “más vale malo conocido que bueno por conocer” dice el dicho. Todo esto agravado por la intuición –en nuestra opinión correcta– que estos procesos tienen complejidades y exigencias que si no se respetan generan resultados contrarios a los esperados.

Veamos qué condiciones deben reunirse para que el propósito de que todos los miembros de la organización participen en la actividad innovadora de la empresa llegue a buen término, de forma que redunde en el fortalecimiento de la empresa y no en la generación de una anarquía desorientadora.

Denominaremos co-innovación al proceso en que todos o buena parte de los miembros de una organización, cada uno desde su lugar, participan en la actividad innovadora de la empresa.

Esto también implica que en la  definición del rol de cada uno está implícito el encontrar formas de realizar su trabajo en forma continuamente más eficaz y eficiente y establecer los mecanismos por medio de los cuales se transfiera y sistematice esa innovación en la empresa.

Para que la co-innovación sea exitosa, los miembros de la organización deben poder, querer y saber Para que la co-innovación sea exitosa, los miembros de la organización deben poder, querer y saber cómo participar en el proceso.
 
cómo participar en el proceso. Veamos cada una de estas tres condiciones.

El “poder” implica que debe estar claramente delimitado cuál es el campo de acción que cada miembro de la organización dispone para actuar en materia de innovación. O sea, es tan importante el saber qué se puede hacer como lo que no, y esos límites los aporta una estrategia.

La actividad innovadora debe enmarcarse pues en una estrategia definida (ver “Innovación para hacer dinero”, Sócrates, Agosto 2006). La innovación es una herramienta para la implementación de la estrategia general y por lo tanto la estrategia de innovación debe ser consistente con la estrategia general de la empresa, si bien es claro que es un camino de doble vía.

Esto implica que la dirección de una empresa no sólo no debe renunciar a la formulación estratégica en el contexto de la co-innovación, sino que las exigencias a ese respecto aumentan notablemente. La co-innovación no se trata de que la Dirección de la empresa deje de hacer su trabajo y los colaboradores lo hagan por ellos.

Pero si encontrar empresas que dispongan de una estrategia explícita e implementada es difícil, encontrar empresas que dispongan de estrategias lo suficientemente robustas y flexibles para soportar las demandas de una retroalimentación intensa es algo aún más raro.

Ese proceso de definición del campo de acción individual exige asimismo que la organización sea capaz de traducir la estrategia en términos de reglas prácticas que respondan a estas y otras preguntas: ¿qué agrega valor en esta empresa?, ¿cuáles son las “formas de hacer” consideradas aceptables en esta organización?, ¿cuál es el grado de autonomía del que dispongo?, ¿cómo se mide mi desempeño como innovador?

Sin una adecuada resolución de estas cuestiones el grado de autonomía de los miembros de la organización será inadecuado, o la coherencia de los objetivos de cada colaborador como fuente de innovación no logrará resultados realmente significativos. Si la ausencia de definiciones lleva a que todo deba ser sometido a autorización previa, el proceso morirá por inanición. Si el grado de autonomía es excesivo, se terminará en el caos.

El “querer” implica motivación a tres niveles.

En primer lugar, no puede esperarse que los miembros de la organización vayan en contra de sus propios intereses. Si la innovación es considerada parte de la actividad laboral de una persona, no se puede pretender que lo haga fuera de horario, gratis.

Tampoco se puede pretender que un jornalero dé ideas de cómo mejorar la eficiencia, de forma que en la siguiente zafra se contraten menos jornaleros, ni que un administrativo participe en una reingeniería de forma de ser sustituido –él u otros– por un proceso automatizado, despidos mediante.

El empleado debe sentir que lo que se pretende de él como innovador es favorable no sólo a los intereses de la empresa, sino a los de él mismo.

En segundo lugar, la innovación debe enriquecer la vida laboral de las personas, haciéndolas sentirse más valiosas. Hay que evitar el riesgo de la manipulación: hacerle creer a la gente que su aporte es necesario, cuando en realidad no se cree que así sea. En poco tiempo la realidad siempre aflorará. Si no existen expectativas de que los aportes puedan ser significativos, es mejor dejar las cosas como están.

La base fundamental es una relación de confianza entre la empresa y sus integrantes para que se den esas ideas. La empresa debe propiciar el clima para que se comparta información, generar instancias en las que se puedan cuestionar las soluciones pre establecidas para que se tomen como propias o se generen las alternativas mas rentables.

En tercer lugar, el empleado tiene que sentir que sus aportes redundan en beneficio de la sociedad en la que viven. Muchas empresas han incorporado programas de responsabilidad social entre otras razones para permitir a los empleados visualizar más claramente que la organización no limita los beneficios de su accionar al reducido grupo de las personas que lo integran.

Finalmente tenemos los requisitos del “saber”. La innovación es la traducción del conocimiento en valor. El conocimiento se logra obtener de diversas maneras. Se genera a través de la resolución de problemas, en la experimentación y en el propio proceso de implementar innovaciones.

También puede identificarse fuera de la empresa; muchas innovaciones derivan de la capacidad de discernir de la abrumadora cantidad de información disponible fuera de la empresa, cuál puede ser valiosa y cómo utilizarla. Para hacer que todos estos procesos sean posibles, el primer insumo es la capacitación.

Se suele pensar –erróneamente– que la capacitación tiene por único objetivo el suministrar información a la persona para el desarrollo de su tarea actual o potencial dentro de la organización. En realidad un objetivo muchas veces más importante es el generar un lenguaje compartido que permita a los miembros de la organización interactuar eficientemente.

Por otra parte, las empresas están generando permanentemente conocimientos valiosos, los cuales se Si la empresa padece de grandes indefiniciones estratégicas no hay forma de definir cuál es el ámbito de acción de cada uno. 
 
Perderán si no son adecuadamente administrados.

A veces eso se logra por la vía de un esfuerzo persistente para sistematizar esos conocimientos. Por ejemplo, si un trabajador ha descubierto una mejor manera de realizar un proceso, ese aprendizaje debe ser recogido en los manuales de procedimiento de todos los que llevan adelante tareas similares. A veces ello no es posible, pero sí se puede procurar que quien posee esos conocimientos esté accesible e interactúe con todos aquellos que puedan beneficiarse con ello.

Una vez que hemos establecido cuáles son las condiciones adecuadas, es más fácil comprender los casos en que la co-innovación no es viable. Si la empresa padece de grandes indefiniciones estratégicas no hay forma de definir cuál es el ámbito de acción de cada uno. Pero tampoco empresas con estrategias muy rígidas podrán soportarla, porque la co-innovación en algún momento exigirá redefiniciones estratégicas más o menos importantes.

Tampoco es viable la co-innovación en empresas que no motivan adecuadamente a su personal. Motivar aquí significa, en primer lugar, un diseño de organización que procure la alineación de intereses entre la empresa y el empleado que innova. La innovación es una actividad creativa y productiva, y por lo tanto altamente motivante. Pero si se cae en la manipulación, los efectos serán los contrarios a los buscados.

Por último, el valor de lo que el empleado aporta al innovar no es posible establecerlo con precisión, y por lo tanto, aunque se quisiera, no podría recogerse precisamente por ningún sistema de contraprestación. Ello lleva a que sea necesario que el trabajador no sienta que está regalando que debería estar vendiendo, sino que está contribuyendo con la comunidad a través de su empresa.

La innovación no se produce en el vacío, exige conocimientos. Los conocimientos deben ser generados, capturados y administrados. Es una condición para la co-innovación que la empresa provea a los miembros de la organización de las fuentes adecuadas de conocimientos (resolución de problemas, experimentación, implementación, importación de conocimientos) así como los medios para aprovecharlos (capacitación y sistematización).

Al lector le puede quedar la sensación de que esto es un ejercicio teórico, y si no lo fuera, pareciera plantear un cúmulo de exigencias que haría inaccesible la co-innovación a nuestras empresas. Nada más alejado de la realidad. Buena parte de lo dicho es la síntesis de lo que algunas empresas nacionales están realizando, como es el caso de Gerdau Laisa, Premio Nacional de Calidad en 1997 y 2001. Son ejemplos que nos enseñan que no hay que subestimar los beneficios, ni sobreestimar –pero sí respetar– las dificultades.